• 朱晖:布丁不跟如家抢生意
  •   早在2003年底,朱晖就以速8加盟商的身份切入连锁经济酒店行业。“当时做这行成本低、利润高,一般两年便能收回投资成本。”2006年后随着如家的上市,经济型酒店快速进入一片红海,房地产企业、国有商业集团、工业企业等一大批人马喊着“三五年之后开到10000家店规模”的响亮口号,快速杀入酒店行业抢食“蛋糕”。整个市场在资本的炒作下变得沸沸扬扬。

    布丁酒店创始人 朱晖

      晚上九点多,布丁酒店创始人朱晖接到一个投诉电话,是入驻在北京布丁酒店一个朋友打过来的,对方非常激动:“你这个酒店太混蛋了!你知道吗?我现在是光着身子在打电话,冲到一半水的时候发现酒店没有肥皂、没有沐浴露!我出差这么多年了,这些东西都是酒店提供,我会带吗?”通话结束之后,朱晖的这位朋友立即办理了退房手续。

      “你本来就不是我的客人。”这是朱晖电话中给这位朋友的回复。“布丁酒店开始就没提供六小件,而是需要客人自备或去买。”朱晖说这话自有他的道理。

      “这个朋友40多岁,有一定收入,平时的入住预算标准是在500元以上,住的应该是喜来登、香格里拉这种级别的酒店。当时只是为了新鲜才跑去体验布丁。”朱晖说的是实话。他告诉记者,布丁酒店的消费人群定位不是住如家、汉庭、7天的这类商务人士,也不是住旅馆、招待所的这群人,而是介于两者之间的“夹心层”。

      早在2003年底,朱晖就以速8加盟商的身份切入连锁经济酒店行业。“当时做这行成本低、利润高,一般两年便能收回投资成本。”2006年后随着如家的上市,经济型酒店快速进入一片红海,房地产企业、国有商业集团、工业企业等一大批人马喊着“三五年之后开到10000家店规模”的响亮口号,快速杀入酒店行业抢食“蛋糕”。整个市场在资本的炒作下变得沸沸扬扬。

      在这波热潮中,朱晖也赚了不少钱。但市场上出现的同质化竞争让他一直有种危机感。朱晖看到的现象是:第一、抄袭装修成风,比如,酒店一窝蜂地抄袭如家的黄色等;第二、酒店定位同质化严重,全部都定位在一线、二线城市的商务人群;第三、选择物业同质化,开店聚集,很多城市都有经济型酒店一条街。“相比国外有星级、度假式、长住式等各种品种的酒店,中国的经济产品却显得非常单一。”最初朱晖仅有这么一个模糊的概念。

      在酒店经营过程中,朱晖发现很多客人对价格非常敏感。“连锁酒店行业价格透明、统一。比如说我当初报出价格170元,就有很多客人讨价还价说150~160元,因为他有自己的出行预算。但对不起,前台没有降价权限。这部分人最终只能选择离开。”朱晖继续分析,“低于连锁经济酒店价位的只有非连锁的旅馆、招待所,离开的这部分人只能选择住100元、120元的招待所。其实他们也挺不情愿,毕竟旅馆、招待所最基本的安全、卫生条件都不能保证。”

      这个小细节让朱晖看到了巨大商机。“其实有很大一部分人挺在意经济型酒店二三十块钱的价差,尤其在2006年时,20元钱可能是这种客人一天的伙食费。”而朱晖创办的布丁酒店就是用“低价不低档”吸引这部分消费者。“当初把布丁产品做出去的时候,定位就非常明确,我们的客源是年龄在18~35岁、月收入在2000~6000元之间,这些客人新潮,追求时尚;理性消费,对价格敏感。”

      锁定客源,锁定成本,朱晖便围绕着这部分消费者设计布丁的产品。根据对消费者多年的理解,朱晖制定出一个“需求排行榜”,需求排在前五名的分别为:安全、安静、干净、友好、价格。“这四点并没有涉及酒店硬件,是客人的最基本需求,一定要满足,但现实当中低端酒店真的很难做到这基本的几点。”

      “必须锁定成本加以控制。”为了保证利润点,朱晖开始尝试着做减法。他研究完客房发现,现有的经济型酒店是在三星级酒店基础上做减法。“比如,减去西餐厅、中餐厅、会议室、桑拿服务、商场等配套;再减去电熨斗、大衣柜、浴缸等客房里的配制;大堂里也要做减法……”